作为领导者，还是应谨慎将下属如此草率分类，这会导致过早的不准确的结论，尤其要命的是，错误的判断往往会自我实现，最终导致组织与个人双输的局面。

作为下属，首先要努力成为上司眼中的能人。即便发觉自己被上司归类到了错误的组，也不应消极应对破罐子破摔，这样只会印证了上司的错误判断，导致后面的互动更加走向负面。不轻言放弃，加强沟通，要相信这个世界上永远是好上司占大多数，拿结果说话。

人在职场，不能受不得委屈，不能忍不住寂寞，要相信自己，保持正能量的心态，明天永远会更好。能够阻碍自己进步的最大敌人，永远是自己!

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大好周末，更适合用于读书自省。继续分享《团队竞争力》一书中关于过程公平一文的读后感。

书中论述不再重复，亮点部分摘取如下，谈谈自己在印度业务中关于这一点的感受。

印度团队在初期阶段5-6人规模时，我们没有制定任何本地的规章制度，作为团队负责人，我也很清楚每个成员每天的工作，大家每个人手里都有做不完的工作，由于最初的成员也是精挑细选的，总的来说小团队运行的还不错。

当团队扩大到10人以上规模时，由于订单利益的分配，逐渐出现了个人主义，小山头主义等现象，事事找我打官司。如何解决？一条路，我继续扮演仲裁者，到这样有很大隐患，一来未必每次我的判断都是正确的，不可避免的会因判断失误打击到团队相关成员积极性; 二来，更重要的，会引发团队成员"争宠"，马屁成风，心思逐渐偏离正道，善于言词的更有可能得到好处，不善于表达却踏踏实实做事的，会沮丧难过乃至失望离开。

于是，我们采取了第二条路，组织所有队员进行公开大讨论，根据不同业主/总包/第三方在不同项目不同场景下的不同角色，我们排列组合出了十几种不同的场景，基本覆盖了实际可能发生的全部状况。再针对这十几种场景，每一种讨论拟定出贡献率的分配。

由于这项措施，自那以后，东西南北四支团队再也没有出现内耗，在销售负责人的统一调度下，每个项目各展所长，献计献策，大家心往一处想劲往一处使，以拿下项目为唯一考虑。

到了年底，根据规则，大家坐在一起对每个项目的个人贡献率进行梳理，任何异议当场提出当场讨论当场解决。由于规则是共同制定的，异议本身也很少。于是，每个成员都能真心接受最后的结果，而我也不必再扮演包公的角色。

以此开头，我们又组织团队，在总部的大原则基础上，共同商议拟定了越来越多的本地规章，形成了一套有印度特色，民主特征的制度，并每半年根据新的问题新的情况加以补充和更新。遇到问题，绝大多数都可"依法办理"，逐步降低对由我进行最终仲裁的依赖，本地问题大多由本地团队自行解决，只有战略性的，全局性的大问题，才需要总部介入。因此，团队也始终保持着健康，互信，民主，透明的工作氛围。

现在是知识经济，印度团队的成员，按照我们的成分划分，也都属于知识分子。如书中所说，都希望获得尊重。过程公平，就是获得尊重的一个关键一环。

如果说我管理印度团队有秘诀，那么这就是秘诀。尊重他们的意见，学习他们的优点，授权他们做决定，信任他们的判断。用人不疑，疑人不用。原则的事，与总部高度一致。内部的事，公平公正公开。所做的决定，服得了众。自己犯了错误，当众自我批评。绝不做形式民主实质独裁的事，那样只会更快的失信于团队。

即使这样，也远非完美，但至少我们前进在正确的方向上。

作为团队负责人，永远要保持警醒，不可盲目自大。个人的智慧，永远不及团队的集体智慧。当自己听不到内部的不同声音，不论说什么都迎来一片叫好，恭维甚至马屁成风，那就是距离悬崖只有五十米远的标志。